一文读懂新零售丨案例Ⅱ：“名创优品”的三个极致

时间: 2024-08-02 22:18:42 |   作者: 爆品

　　关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。 ”

　　近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电子商务行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社会化媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。

　　9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告说明，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、存在竞争力的价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。

　　本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。

　　2013年7月，MINISO名创优品由日本设计师三宅顺也与中国企业家叶国富在东京共同创办，同年9月，MINISO名创优品进驻中国。四年的时间，名创优品门店数就达到了近2000家，同时与54个国家签署战略合作协议，门店进驻30多个国家，遍及全球6大洲，2016年的营收达到近100亿。

　　用名创优品全球联合发起人兼首席执行官叶国富先生的话说：名创优品其实没有秘密。但是，名创优品把最本质的东西做到了三个极致：“极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验。只要做到这三步，无论是线上还是线下，在哪里生意都很好。”

　　“改革开放之前就有10元店，为什么名创优品能开到全世界去？因为我们在设计上下了很大的工夫。”叶国富认为，做零售要以产品为中心，掌握产品就是掌握顾客，这就需要极致的产品设计。

　　极致的产品设计有三个标准：第一，系列感。第二，简约风。第三，高颜值。比如，名创优品的纯净水“冰泉”被称为“爆款中的爆款”，其圆锥形瓶装设计的基本要求无缝衔接，是名创优品筛选了近50家玻璃厂、80家灌装厂后才成功量产的。

　　“这就是我们要在设计上死磕，不断的磕。否则，你的产品是没有竞争力的。”叶国富认为，设计提高了产品的附加值，只有让我们消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。如果只做价格，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，才有竞争力。

　　名创优品股份有限公司品牌中心总监兼一带一路办公室主任成金兰介绍，名创优品拥有一个强大的北欧设计师团队，可以在1个月研发出500-800款产品，“但上架到店铺的只有10-30款。我们在设计产品时很严格。化妆品更是需要每个人去试并且做出报告，甚至叶总都会自己试用。每个星期也会总结出哪些产品不好卖，并进行淘汰。”

　　在全球，名创优品商品团队有300多人，200多个是产品买手和研发人员，捕捉全球最前沿的信息。为提升商品开发的精准度，打造爆款产品，名创优品还成立了自己的产品研发中心。

　　名创优品在设计上投入一直很大，去年的设计费大概花了五千多万，今年的设计费估计接近1个亿，“未来会在设计上投资更多。我们要找全球顶尖的设计师来设计。”叶国富介绍，名创优品目前正在探索自动自发的产品设计机制。在他看来，个人设计师有两个缺点：第一，产品设计完之后，没有工厂愿意给他打样；第二，只有设计，没有订单。“名创优品恰恰可以弥补这两大缺陷，只要你的设计好，要工厂有工厂，要订单有订单，我就缺设计。”

　　名创优品要搭建一个设计师共享平台，让这些个人设计师变成名创的设计师，“你设计好之后上传到平台，我看中了买断，或者按照销售额提点给你。”

　　在今年名创优品“一带一路”高峰论坛上，叶国富首次公开提出“共享零售”的概念。“共享零售”藉由共享经济的理念，将渠道、设计师和制造商三者进行资源优化整合，名创优品凭借自身品牌、资金和店铺的优势资源，搭建共享设计师平台，向世界各地的优秀设计师发出产品设计需求，遴选最优秀的产品设计，然后再向优质的制造商提供订单，形成“共享设计-共享制造-共享渠道”的闭环，从而最大化地将闲置的产能、智力资源和零售渠道资源利用起来，发挥各自最大的优势，提升整个产业链的运行效率。

　　“名创优品的眼线笔产自欧莱雅的工厂，他们的市场零售价100元以上，而我们只卖10元。从产品上市到今天，我们已卖了超过1亿支。”

　　“我们的刀叉供应商是厨具神器“双立人”的供应商——嘉诚公司，国内仅为钓鱼台国宾馆供货，名创优品是他们唯一一家国内非公有制企业的供货商。在同等品质的保证下，我们售价15元/2件。”

　　叶国富给名创优品的定位是：砍掉不必要的费用，每个单品一定是刚需，不做高毛利的小众经济。

　　在叶国富看来，“少即是多”的时代，产品不是越多越好。相反，产品越少越少，如果一个爆款能卖遍全世界，才是最好的产品。

　　为了保持极高的性价比，名创优品使用的正是爆品战略，也就是刚需品战略。爆品不需要太多，但是一旦选定，“我们会进行大规模采购，靠量取胜，去掉中间环节，缩短从工厂到店铺的渠道。”

　　名创优品的研发理念是：利润虽低，必不敢省人工；价格虽低，必不敢减物力。名创商品的低价优势并不来自于对供应商的剥削，而是来自于大量采购造成的规模效应，所以名创的上游都获利匪浅。

　　叶国富认为，产品的品质是直接材料决定的。产品的价格是由企业的效率决定的。企业效率越高，出厂价越低，会越存在竞争力。效率是企业竞争力的唯一路线。

　　名创优品的供货商大都来自广交会的外贸供货商，它们的制造标准普遍高于内销工厂。因为这些供应商仅聚焦欧美、日本等几个大客户，长期执行的是欧美、日本的标准。

　　“寻找优秀供应商的绝招是：一把手、用钱砸、下大单、给现金；和供应商维持超越买卖的关系，参股优质供应商，寻找核心战略供应商。”

　　创优品平均每款产品的首单量是10万单，而且从一开始就是现金结款，每个月100%结算从不拖欠，而且全部的产品都是自己承销，供应商不担负任何责任。

　　成金兰表示，名创优品的供应链采取淘汰制的方式一直在洗牌，“因为我们要寻求更多优质伙伴合作。对于供应商的要求，标准的流水线质量是百分之百保证的，不能出现第一批提交的是很好的货品，第二批出现不同质量货品的情况。而关于品控，名创优品对供应商提出两条铁律：第一条，一旦产品出现质量上的问题，供应商将永久被纳入黑名单，名创优品有权利不结所有货款，并追究法律责任。第二条，供货产品价格不得高于其他合作方，只要发现供应商违约，我们就会立刻停止合作，取消所有的货品订单。”

　　名创优品每7天会上一次新品，21天全店货物就可流转一遍。一个高效的信息系统是根本保证。名创花了3000万元请一家国内一流的IT设计公司重金定制了ERP系统，产品的销售情况分析、结算等都可以当日完成。让一切经营行为数据化，通过高效率、高科技的系统来支撑业务。

　　名创优品的毛利率仅有8%左右。因为低价，就必须有量的要求，才能有规模利润。薄利必须多销，薄利必然多销。这也是怎么回事它快速扩张开店的原因。

　　名创优品对购物体验有三大指标：无服务、无推销、无压力。名创优品的店员就是做好三件事：收银、陈列、防盗。

　　“今天的消费者很注重环境，而名创优品致力于营造一个好的环境。”成金兰介绍，“名创优品店铺基本开在购物中心，不管是大悦城还是凯德、王府井，都有我们的店。我们200㎡的店铺，仅装修就大概需要40万，货架与LV是同一个供应厂商，保证十年不变形、不掉色，而我们销售的产品大部分为10元、20元。能进入这么好的商场，花这么多的钱去装修，产品营销售卖价格却这么便宜，目前来说，除了名创优品，没有第二个。”

　　租金和装修花费这么大，名创优品怎么来实现单店盈利？成金兰给出了三大原因：1、店铺选有址严格的标准。2、根据每个区域的消费者定位来选择产品供给。3、名创优品的整体客流量非常大。

　　对名创优品而言，店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。店铺选址首先考虑的就是地段和人流，为了占据黄金位置，往往不惜承担高昂租金。例如，南京东路旗舰店月租金30万，上海七宝店月租金26万。名创优品的逻辑在于：黄金位置有助于提升店铺可见度，将进店率转化为成交率，效果比广告更加直接有效。

　　名创优品在一流购物中心和各大商业街打造旗舰店，引导主流消费对名创优品的认同。“尝试过三四线城市，但没有人买单。”叶国富认为，这是中国零售商业在过去多年来累积的信任危机：“消费市场有待教育，这是个信任的问题。需要时间，还有一大批物美价廉的新消费品来重新教育消费者。“越贵越好越便宜越差”的旧消费观念依然盘旋在三四线城市中。”

　　选人用人上，名创优品也在一直在优化门店运营系统以减少用工数量，提升门店效益。成金兰透露：名创优品早起一家门店的员工配置为15人左右，而现在降低到8-10人。

　　这意味着名创优品全球2000家连锁店，就需要2万人。成金兰坦陈，名创优品目前面临最大的挑战是人才，“我们现在正扩展全球100个国家，每个国家都要派总经理和财务，要有自己的运营团队，一年开这么多店铺，人才问题是我们最大的挑战。”

　　名创优品的应对措施是：首先，跟很多高校合作，培养管培生，毕业后就到名创优品店铺去学习，然后去公司各个部门轮岗。特别是未来，我们会成立名创大学，特别针对这种人才的培养，在国内培养后外派到国外分公司。

　　其次，实行带教机制，内部挑选最有能力和最富经验的同事前往新开拓的市场，去传帮带，培养当地的团队，让他们可以尽快地掌握和熟悉相关技能和业务。

　　再次，企业内部实行HRBP的制度，人力资源部门的同事长期派驻到各个业务单元，从而更好地了解每个空缺职位的日常工作内容和候选人员的能力要求，在招募人选时，能更有明确的目的性地筛选把关。

　　在互联网化的当下，名创优品的微信公众号已拥有了2000万粉丝，每年消费人次高达3亿，粉丝基本是18到28岁核心的互联网人群，都是来自于已经深度体验过线下门店的顾客。如何将这一庞大的线上资源有效利用，是其内部一直以来都在讨论的焦点课题。据透露，名创优品已经将拓展电子商务领域的新业务纳入其未来战略地图当中。